کتاب قدرت عادت: چرایی کارهایی که انجام می دهیم، در زندگی و کسب و کار

یادداشت‌های من از این کتاب

این کتاب را یکی از دوستانم پارسال برای تولدم خرید. یک سال تمام روی میز کنار تختم ماند. هر بار که دستم به سمتش می‌رفت، یک کار مهم‌تری پیدا می‌شد. یک ایمیلی که باید جواب می‌دادم، یک جلسه‌ای که باید برایش آماده می‌شدم، یک سروری که داشت داد می‌زد. کتاب همان‌جا بود و من هر شب از کنارش رد می‌شدم. حالا که فکر می‌کنم، یک طنز تلخی در این هست. کتابی درباره عادت، خودش قربانی یکی از عادت‌های من شده بود — عادت به اولویت دادن به فوریت‌ها به‌جای مهم‌ها.

بالاخره خواندمش. و چیزی که می‌خواهم بنویسم، نه خلاصه کتاب است نه معرفی آن. می‌خواهم بنویسم کجاهایش مرا برد به جاهایی که سال‌ها در سازمان دیده‌ام و اسمشان را نمی‌دانستم.

نویسنده می‌گوید مغز ما، برای اینکه انرژی‌اش را برای کارهای مهم‌تر نگه دارد، فعالیت‌های تکراری را به عادت تبدیل می‌کند. اسمش را می‌گذارد «قطعه‌بندی». یعنی مغز یک سری حرکات پیچیده را در یک بسته فشرده می‌کند و دیگر فکر نمی‌کند. تو وقتی رانندگی می‌کنی، دیگر به این فکر نمی‌کنی که پایت روی کلاچ است یا گاز. مغز این کار را خودش می‌کند. و این، نعمت است. اگر این نبود، ما زیر بار جزئیات روزمره خرد می‌شدیم.

اما همین‌جا یک چیزی به ذهنم خطور کرد که در کتاب نبود. سازمان‌ها هم همین کار را می‌کنند. سازمان هم برای اینکه روی پای خودش بایستد، باید بخشی از کارها را به «عادت سازمانی» تبدیل کند. باید فرایندهایی داشته باشد که کسی هر روز درباره‌شان فکر نکند. اما تفاوتش با مغز انسان این است که سازمان، آن سیستم هوشمندی که در لحظه بحران فعال شود و بگوید «صبر کن، این بار فرق دارد» را معمولاً ندارد. یا اگر دارد، آن‌قدر زیر لایه‌های بوروکراسی دفن شده که تا به صدا دربیاید، دیر شده.

من این را بارها دیده‌ام. سازمانی که سال‌هاست یک فرایند را به همان شکل قدیمی اجرا می‌کند. هیچ‌کس نمی‌داند چرا. اگر بپرسی، می‌گویند «همیشه همین‌طوری بوده». این، عادت سازمانی است. و خطر بزرگش جایی است که شرایط بیرون عوض شده، اما عادت همان مانده. مثل آدمی که سال‌ها در شهری زندگی کرده که هیچ‌وقت برف نمی‌بارید، و حالا که برف باریده، هنوز با همان لاستیک قدیمی می‌رود سر کار.

نویسنده یک مدل ساده می‌دهد: سرنخ، جریان عادی، پاداش. می‌گوید هر عادتی این سه جزء را دارد. یک محرک از بیرون می‌آید، تو یک رفتار را اجرا می‌کنی، و در نهایت یک پاداش می‌گیری. و می‌گوید کلید تغییر عادت این است که سرنخ و پاداش را نگه داری، اما جریان عادی را عوض کنی. خواندم و گفتم خب، روی کاغذ زیباست. اما در سازمان واقعی، چقدر این مدل کار می‌کند؟

من فکر می‌کنم در سازمان، این سه جزء آن‌قدر در هم تنیده‌اند که جدا کردنشان تقریباً غیرممکن است. پاداشی که آدم‌ها در سازمان دنبالش هستند، همیشه آن چیزی نیست که در سیستم پاداش رسمی نوشته شده. مدیر میانی‌ای که سکوت می‌کند و انتقاد نمی‌کند، پاداشش پول نیست. پاداشش «امنیت» است. پاداشش این است که شب با خیال راحت بخوابد. تو نمی‌توانی به او بگویی جریان عادی‌ات را عوض کن، چون این جریان عادی، دقیقاً همان چیزی است که بقایش را تضمین می‌کند.

اینجا کتاب از یک مفهومی حرف می‌زند که برای من جالب‌ترین قسمتش بود. می‌گوید در سازمان‌ها «آتش‌بس‌های نانوشته» وجود دارد. یک قرار نانوشته بین آدم‌ها که می‌گوید «تو در کار من دخالت نکن، من هم در کار تو دخالت نمی‌کنم». این آتش‌بس، در شرایط عادی، سازمان را روان نگه می‌دارد. اما در بحران، فاجعه می‌آفریند. چون هیچ‌کس آن چیزی را که می‌بیند نمی‌گوید. هر کس فقط در حیطه خودش است. و وقتی بحران از همان جایی می‌آید که هیچ‌کس مسئولش نیست، سازمان فلج می‌شود.

این جمله را وقتی خواندم، ایستادم. چندبار خواندم. چون من این صحنه را زندگی کرده‌ام. بارها. در پروژه‌هایی که از همان روز اول می‌دانستی به دیوار می‌خورد، اما هیچ‌کس حرف نمی‌زد. در تصمیماتی که در جلسه همه سرشان را تکان می‌دادند، و بیرون جلسه به هم می‌گفتند «دیوانگی محض است». این آتش‌بس، یک عادت سازمانی است. شاید سهمگین‌ترین عادتی که یک سازمان می‌تواند داشته باشد. و کسی که می‌خواهد بشکندش، اول از همه باید بداند که آتش‌بس را آدم‌های ضعیف نساخته‌اند. آدم‌های باهوش و باتجربه‌ای ساخته‌اند که سال‌ها آزموده‌اند هزینه شکستنش چقدر است.

نویسنده داستان شرکت الکوا و مدیرش پاول اونیل را می‌گوید. اونیل وارد شرکتی شد که در حال ورشکستگی بود و اولین چیزی که اعلام کرد، ایمنی کارکنان بود. نه سود، نه بهره‌وری، نه کاهش هزینه. ایمنی. همه فکر کردند دیوانه است. اما او می‌دانست دارد چه می‌کند. می‌دانست اگر «ایمنی» به یک عادت اصلی تبدیل شود، بقیه چیزها هم پشتش می‌آید. و شد. سود الکوا چندین برابر شد.

این داستان زیباست. اما برای من، یک سؤال بزرگ پشتش هست. اونیل قدرت داشت. کلید را در دستش داشت. اگر کسی در سازمان آن عادت اصلی را رعایت نمی‌کرد، اخراج می‌شد. حالا برگرد به مدیر میانی یک هلدینگ ایرانی، که نه قدرت اخراج دارد، نه قدرت تخصیص بودجه، و نه گاهی حتی قدرت تغییر یک فرایند کوچک بدون سه امضا و پنج جلسه. این مدیر، چطور می‌تواند یک عادت اصلی را در سازمان شکل دهد؟ کتاب جواب نمی‌دهد. و فکر می‌کنم جواب هم ندارد. چون کتاب در فضای آمریکایی نوشته شده، در سازمان‌هایی که قدرت در یک مدیر متمرکز است. در سازمان ایرانی، قدرت پخش است، اما مسئولیت متمرکز. این عدم تقارن، خودش یک عادت سازمانی است که هیچ کتابی ازش حرف نمی‌زند.

یک نکته دیگر هم بود که گرفتارم کرد. نویسنده می‌گوید قدرت اراده مثل یک عضله است. اگر زیاد ازش کار بکشی، خسته می‌شود. و اگر به آدم احساس کنترل شخصی بدهی، اراده‌اش بیشتر دوام می‌آورد. اگر بهش دستور بدهی، اراده‌اش زود تمام می‌شود. این را که خواندم، فکر کردم به آدم‌های متعهدی که در این سال‌ها در کنار من کار کردند و یک‌به‌یک خسته شدند. به آن‌هایی که آمدند با شور، و رفتند با سکوت. به آن‌هایی که هر چه بیشتر گفتیم «این کار را بکن چون من می‌گویم»، عضله اراده‌شان فرسوده‌تر شد. ما در سازمان، عضله اراده آدم‌ها را با دستور می‌سوزانیم و بعد تعجب می‌کنیم که چرا کسی دیگر «انگیزه» ندارد.

من فکر می‌کنم بیشترین آسیب را در سازمان، نه آدم‌های بی‌انگیزه می‌زنند، نه آدم‌های مخرب. بیشترین آسیب را آدم‌های متعهدی می‌زنند که خسته شده‌اند و دیگر حرف نمی‌زنند. این، خودش یک چرخه عادت است. سرنخ: یک مشکل در سازمان دیده می‌شود. جریان عادی: سکوت. پاداش: امنیت. هرچه این چرخه بیشتر تکرار شود، در درون آدم عمیق‌تر می‌شود. تا جایی که حتی اگر شرایط هم عوض شود، فرد دیگر نمی‌تواند حرف بزند. عضله‌اش از کار افتاده.

کتاب در پایان می‌گوید برای تغییر عادت، باید باور کنی که تغییر ممکن است. و این باور، معمولاً در تنهایی شکل نمی‌گیرد. در گروه شکل می‌گیرد. در دیدن کسانی که توانسته‌اند. این را قبول دارم. اما در سازمان، گروهی که باور به تغییر داشته باشد، نایاب است. اغلب گروه‌هایی که می‌بینی، باور دارند که هیچ‌چیز عوض نمی‌شود. و این، بدترین عادتی است که یک سازمان می‌تواند داشته باشد. عادت به عوض‌نشدن.

من کتاب را تمام کردم و حس کردم چیزی به من اضافه کرد، اما جواب نهایی به من نداد. شاید هیچ کتابی ندهد. چون پاسخ این سؤال‌ها در کتاب نیست. در آن جلسه‌ای است که فردا صبح دارم، با همان آدم‌هایی که سال‌هاست همان آتش‌بس‌ها را با هم نگه داشته‌ایم.